“早十晚六”的制度推行到第三周，一种新的秩序开始在事业部内部稳固下来。那种最初因“特立独行”而带来的外部压力和内部焦虑，逐渐被一种沉静而高效的节奏所取代。团队成员们似乎已经习惯了在八小时内全情投入，然后在六点整，带着一身轻松而非疲惫离开。
然而，在这片整体向上的氛围中，有一个人却显得格外游刃有余，甚至……有些“清闲”。
老王，王建国。
这位新加入的市场顾问，大部分时间都坐在他那靠窗的工位上，面前除了一台笔记本电脑，就是那个陪伴他多年的、皮质已经磨损的厚笔记本。他很少像年轻人那样手指在键盘上飞舞，更多的时候是端着一杯浓茶，对着屏幕或笔记本静静思考，偶尔提笔记录些什么。他几乎不参加冗长的讨论，邮件回复简洁到只有几个字，但每次在关键节点提出的建议，却总能一针见血，直指核心。
更让人啧啧称奇的是，他负责的市场情报分析、竞品动态追踪、潜在合作机会挖掘这几块工作，不仅保质保量，甚至完成得比以往任何时候都快，质量还更高。别人需要吭哧吭哧干一天的活儿，他往往只需要一个上午，甚至更短的时间就能搞定。
小李是第一个忍不住好奇的。某个周三下午，他看到老王又在那里对着窗外慢悠悠地喝茶，而自己刚刚从一场“高效”但仍感觉消耗不小的会议中挣脱出来，终于凑了过去。
“王顾问，”小李拉过一把椅子坐下，脸上写满了求知欲，“有个问题……不知当问不当问。”
老王收回望向窗外的目光，笑了笑，脸上的皱纹舒展开来：“是不是想问我，为什么看起来总是不怎么忙，活儿却一点没少干，还干得挺漂亮？”
小李用力点头：“对啊！我们都严格按照林总监说的，提高效率，减少干扰了，感觉八小时已经利用到极限了，可您这……感觉像是有三头六臂，或者一天有48小时似的。”
老王呵呵一笑，端起茶杯抿了一口，没有直接回答，而是反问道：“你觉得，工作的本质是什么？”
小李被问得一怔，下意识回答：“完成任务？解决问题？创造价值？”
“都对，但没抓到根子上。”老王放下茶杯，目光变得有些悠远，“工作的本质，是通过消耗一定的资源（主要是时间和精力），来换取特定的成果。”他指了指小李，又指了指自己，“你，我，林总监，我们每个人一天都只有24小时，能投入到工作中的精力更是有限。那么，如何用有限的资源，换取最大化的成果？这就是效率的核心。”
他拿起桌面上那个磨损的笔记本，轻轻拍了拍：“我没什么三头六臂，只不过活了这么多年，踩过太多坑，慢慢总结出一些笨办法，都记在这里面了。”
小李的眼睛瞬间亮了：“效率手册？”
“算是吧。”老王将笔记本递过去，“不是什么秘密，你可以看看。”
小李接过笔记本，小心翼翼地翻开。里面的字迹略显潦草，却条理清晰。没有高深的理论，全是朴实无华甚至有些土气的经验之谈，但每一条都像经过千锤百炼的钢针，直戳效率的痛点。
【老王效率手册（部分摘录）】
· 一、开工前“三问” （每日早10:00-10:15）
· 1. 今天必须完成的核心任务是什么？（不超过3件）
· 1. 完成这些任务需要哪些资源、信息或协作？（提前锁定，避免中途等待）
· 1. 哪些事情可以授权、推迟或直接拒绝？（敢于对非核心任务说“不”）
· 二、信息处理“四象限”
· 重要且紧急：立刻做，专注做。
· 重要不紧急：规划做，投入主要精力。（这是价值核心，最容易因“紧急”事务被挤占！）
· 紧急不重要：快速处理，或授权他人。
· 不紧急不重要：尽量不做，或批量处理。
· 三、沟通协作“三板斧”
· 能书面，不口头：减少信息失真和反复确认。
· 能异步，不同步：避免不必要的会议和即时打扰。
· 带着方案提问题：节省双方时间，推动决策。
· 四、专注力“守护神”
· “黄金小时”法则：每天识别出自己精力最充沛的1-2小时，用于攻克最难的任务，期间物理隔绝干扰（戴耳机、挂标识）。
· “批量处理”杂务：将邮件回复、消息处理、资料查阅等零碎任务，固定在几个特定时间段完成，避免思维频繁切换带来的损耗。
· 五、复盘与优化“一日三省” （每日下班前15分钟）
· 1. 今天计划完成度如何？
· 1. 时间主要消耗在哪些地方？有无优化空间？
· 1. 明天如何可以做得更好？
小李一页页翻下去，越看越是心惊。这哪里是“笨办法”，这分明是一套极其精密的个人时间与精力管理系统！里面很多方法，比如“三问”、“四象限”、“黄金小时”，他隐约也听说过，但从未像老王这样，将其内化成一种近乎本能的习惯，并且执行得如此彻底。
“王顾问，这……这太厉害了！”小李抬起头，眼中满是敬佩，“您就是靠着这个，才能用看起来很短的时间，完成那么多工作？”
老王笑了笑，拿回笔记本，轻轻摩挲着封皮：“工具是死的，人是活的。这套东西，关键不在于你记下了多少条，而在于你是否真正理解其背后的道理，并且愿意坚持去做。”
他指了指“开工前三问”：“比如这一条，看起来简单吧？但很多人早上一到公司，就是被动地回复邮件、处理杂事，忙忙碌碌一上午，到头来发现最重要的事情一点没动。你用15分钟规划清楚，就能避免后面8小时的混乱。”
他又指了指“重要不紧急”象限：“大部分人的时间，都被‘紧急不重要’的事情填满了，比如各种临时会议、突然的@、别人的求助。结果呢？真正决定你长期价值的事情（比如深度思考、技能提升、战略规划）反而没时间做。我只不过是强行把时间和精力，优先倾斜到这些‘重要不紧急’的事情上罢了。”
“那沟通协作呢？”小李追问，“有时候感觉开会、讨论也挺费时间的。”
“所以更要讲究方法。”老王解释道，“能写邮件说清楚的，绝不开会。能在一个群里异步讨论出结果的，绝不拉个视频会议。就算非要开会，也必须明确议题和要输出的成果，避免变成漫无目的的闲聊。时间，就是这么一点一点省下来的。”
小李恍然大悟，感觉一扇新世界的大门在眼前打开。他之前理解的“高效”，更多是加快手速、减少休息，但老王的这套“效率手册”，指向的是一种更深层次的、对工作模式和思维习惯的革新。
“所以，看起来我好像只用了三四个小时在‘干活’，”老王总结道，“但其实，我在规划、在思考、在选择做什么和不做什么上面，花的时间并不少。只不过，这些投入是隐形的，但其回报，却是显性的——更高品质的产出，和更自由可控的时间。”
正说着，下班铃声（林眠设置的柔和提示音）响了。
老王熟练地保存文件，关闭电脑，将笔记本收回抽屉，拿起他的保温杯站起身，拍了拍小李的肩膀：“小伙子，效率不是把自己逼成陀螺，而是找到那个最省力、却最能推动石头的支点。走吧，下班了。”
看着老王优哉游哉离开的背影，再回想自己之前那种“用战术上的勤奋掩盖战略上的懒惰”的状态，小李站在原地，陷入了深深的思考。
他意识到，林总监制定的“早十晚六”是框架，是底线，而老王这本“效率手册”，则是填充这个框架的方法论，是实现“躺赢”的实战兵法。
这份手册的内容，很快在小范围的交流中，被更多团队成员所知。没有强制推广，但那种显而易见的效果，吸引着人们自发地去学习、去尝试。
事业部的“躺平”革命，在确立了时间底线之后，开始向更深的层次——提升单位时间价值与优化个人工作模式——迈进。老王的效率手册，像一颗火种，悄然点燃了新一轮的效率革新。而这一切，都只是为了一个共同的目标：在六点之后，心安理得地，拥抱生活。